Comment répondre aux attentes ?

Une fois la hiérarchisation des risques réalisée, les entreprises doivent prendre des mesures pour répondre aux incidences négatives identifiées. Les actions appropriées dépendent de la manière dont les entreprises sont impliquées dans les incidences négatives (potentielles et réelles). Selon l’OCDE et les Principes directeurs des Nations Unies, les entreprises qui causent ou contribuent directement à des incidences négatives (potentielles ou réelles) doivent prendre des mesures immédiates pour mettre fin au préjudice, le prévenir ou y remédier. Par exemple, si une entreprise ne fournit pas d’équipements adéquats de santé et de sécurité aux travailleurs manipulant des produits chimiques dangereux, elle devrait (temporairement) suspendre les activités entraînant des risques graves pour la santé et la sécurité jusqu’à ce que la situation soit corrigée.

Lorsqu’une entreprise est associée à des impacts négatifs (potentiels ou réels) par l’intermédiaire de partenaires commerciaux — par exemple, un fournisseur ayant recours à des sous-traitants employant des travailleurs migrants sans papiers à des salaires extrêmement bas —, elle devrait chercher à exercer un effet de levier sur ces partenaires afin de s’assurer qu’ils prennent les mesures appropriées pour prévenir les préjudices. Les entreprises peuvent exercer leur effet de levier de différentes manières. Nous nous concentrons ici sur quatre voies principales :

1. Effet de levier contractuel : des clauses contractuelles relatives aux droits humains peuvent être insérées dans les contrats et les codes fournisseurs. Ces clauses sont plus efficaces lorsqu'elles sont appuyées par des mécanismes de suivi crédibles, des mesures d’accompagnement et des mesures correctives efficaces, et lorsqu'elles se fondent sur un principe de responsabilité partagée entre acheteurs et fournisseurs.
2. Les politiques d’achat : les achats peuvent être utilisés pour promouvoir les droits humains. Si certaines entreprises choisissent de se désengager de fournisseurs à haut risque, le désengagement améliore rarement les conditions sur le terrain et devrait constituer un dernier recours. L’engagement avec les fournisseurs et les incitations positives — telles que de meilleures conditions de paiement ou un statut de fournisseur privilégié — peuvent s’avérer plus efficaces.
3. Le renforcement des capacités : les entreprises peuvent soutenir les fournisseurs en offrant un soutien ciblé, comme des formations en matière de santé et de sécurité au travail ou une formation sur la sensibilisation aux droits humains. Cela contribue à renforcer les capacités locales de prévention et de gestion des risques.
4. Action collective : au lieu d'agir seules, les entreprises peuvent accroître leur effet de levier en collaborant avec d'autres acteurs, par le biais d'initiatives sectorielles, de plateformes multipartites ou de partenariats avec des syndicats et des ONG.

Pendant longtemps, la pratique courante consistait principalement à s’appuyer sur la voie 1 — des exigences contractuelles descendantes, parfois associées à des audits — et, dans une moindre mesure, sur la voie 2 — l’intégration des droits humains dans les achats et la gestion des fournisseurs. Dans certains secteurs (par exemple l’industrie de l’or), la diligence raisonnable a conduit à éviter les risques, les entreprises écartant les acteurs « à haut risque » tels que les mineurs artisanaux.

Ces dernières années ont vu une prise de conscience accrue du fait que les approches de diligence raisonnable qui transfèrent unilatéralement la charge de la conformité aux fournisseurs sont peu efficaces pour atténuer les risques liés aux droits humains. Des approches plus constructives gagnent du terrain. Elles n'excluent pas les voies 1 et 2, mais rééquilibrent l’effort vers les voies 3 et 4, en mettant l'accent sur le partage des responsabilités, les achats responsables, l'engagement des parties prenantes et le renforcement des capacités. De plus, il est désormais largement admis que lorsque le retrait de la relation commerciale devient inévitable, il devrait être fondé sur des critères clairs, intervenir après de réels efforts pour réduire les préjudices et tenir compte des conséquences potentielles de la décision pour les parties prenantes concernées.

Les Principes directeurs des Nations Unies et ceux de l’OCDE soulignent l’importance du suivi de l’efficacité des mesures mises en place par les entreprises pour faire face aux risques en matière de droits humains. Les audits sociaux restent l’outil le plus couramment utilisé pour contrôler le respect des droits humains dans les chaînes de valeur. Ils peuvent aider les entreprises à mieux comprendre des problématiques plus visibles, telles que le respect des normes de santé et de sécurité. Toutefois, ces audits sont de plus en plus critiqués pour leur caractère superficiel, leur fréquence limitée et leur vulnérabilité aux conflits d'intérêts. Dans de nombreux cas, ils ne tiennent pas compte des contributions significatives des parties prenantes affectées (ou susceptibles de l’être). En outre, les audits peuvent être coûteux et lourds, en particulier pour les PME.

En réponse, l'intérêt pour d'autres mécanismes de suivi s'accroît. D’une part, certaines initiatives placent les parties prenantes concernées — notamment les travailleurs — au centre des efforts de suivi. D'autre part, l'utilisation d'outils numériques de suivi suscite un intérêt croissant. Nous examinerons plus en détail le rôle et les limites de ces outils à la section XXX.

Même lorsque les entreprises mènent une diligence raisonnable de bonne foi, elles peuvent néanmoins être associées à des incidences négatives sur les droits humains. Dans ces cas, elles sont censées contribuer à la réparation du préjudice. Là encore, la forme appropriée de réparation dépend du type et du degré d’implication. Lorsqu'une entreprise cause directement — ou contribue à — des impacts négatifs, il est attendu qu'elle fournisse directement — ou contribue à fournir — des mesures de réparation. Lorsqu'elle est liée à un impact par l'intermédiaire d'un tiers, elle devrait chercher à exercer un effet de levier pour encourager et soutenir la réparation par ce tiers.

La réparation peut prendre différentes formes (non exhaustives) :

• Indemnisation financière (par exemple, salaires impayés ou frais médicaux) ;
• Réhabilitation et restauration (par exemple, rétablissement de l'accès à l'eau ou à la terre pour les communautés affectées) ;
• Excuses publiques et reconnaissance du préjudice ;
• Modifications des politiques ou pratiques (par exemple, mettre fin aux pratiques d'achat abusives).

Quelle que soit la forme, les mesures de réparation devraient toujours être éclairées par un engagement avec les parties prenantes concernées. Cela signifie impliquer les travailleurs, les communautés ou les consommateurs dans l'identification des résultats appropriés, au lieu de simplement imposer des solutions.

La communication est essentielle pour instaurer la confiance et favoriser le dialogue avec les parties prenantes. Bien qu'elle soit de plus en plus assimilée à la publication de rapports officiels, les entreprises ne devraient pas perdre de vue les efforts de communication plus larges et continus.

Ce qu'une entreprise doit communiquer — et la manière dont elle le fait — dépend de son contexte et de son public. Quel que soit le niveau de sophistication des communications, les éléments clés comprennent :

• Un engagement public en faveur des droits humains ;
• Une explication des impacts (réels et potentiels) avec lesquels l'entreprise peut être liée, et la manière dont ils sont identifiés ;
• Un aperçu des mesures prises pour faire face à ces risques.

Les entreprises peuvent utiliser différents canaux de communication. De manière générale, la communication devrait être accessible aux personnes potentiellement affectées par les activités de l’entreprise, notamment via :

• une section spécifique dans un rapport formel sur la durabilité, aligné ou non sur les normes d'information en matière de durabilité ;
• une section dédiée sur le site internet de l'entreprise ;
• des communications ciblées auprès des parties prenantes, telles que des mises à jour destinées aux employés ou aux partenaires commerciaux ;
• des séances d'information pour les investisseurs ;
• une communication orientée client, par exemple via des publications sur les réseaux sociaux.

L'OCDE souligne que la conduite responsable des entreprises doit être intégrée au fonctionnement même des organisations. Cela implique d’inscrire le devoir de diligence dans les politiques, les structures et les systèmes de gestion.

1. Élaborer des engagements politiques clairs en faveur des droits humains, approuvés au plus haut niveau, faisant référence aux principales normes internationales et communiqués publiquement.
2. Attribution des responsabilités. Une personne ou une équipe devrait être chargée de superviser la mise en œuvre de la diligence raisonnable. Idéalement, cette responsabilité ne devrait pas relever d’un seul département, mais impliquer une collaboration entre différents départements, tels que la durabilité, la conformité juridique, la gestion des risques, l'approvisionnement, les ressources humaines et les opérations. Dans les petites entreprises, cette responsabilité peut être assumée par une seule personne cumulant plusieurs fonctions. Dans tous les cas, le personnel responsable doit disposer des ressources et du soutien nécessaires pour assumer cette responsabilité.
3. Impliquer le leadership. La direction joue un rôle clé en donnant le ton et en veillant à ce que le respect des droits humains fasse partie intégrante de la culture d'entreprise. Les dirigeants doivent comprendre les principaux risques de l’entreprise en matière de droits humains et démontrer leur engagement à y répondre, par exemple au travers de déclarations publiques ou en mettant en place les incitations internes appropriées.
4. Intégrer le devoir de diligence dans les opérations quotidiennes. Cela nécessite d'intégrer l'identification et l'atténuation des risques dans les processus opérationnels clés, tels que l'approvisionnement, les fusions-acquisitions ou la conception de produits. Cela suppose également un partage régulier de l'information entre les départements.
5. Intégration du devoir de diligence dans les systèmes de gestion. Le devoir de diligence devrait notamment s’articuler avec les systèmes de gestion des risques de l’entreprise et les processus de reporting, lorsqu’ils existent.